1.2 非重复性工作决定组织的发展

1.2.1 必须管理好非重复性工作

两个人到森林里旅游，晚上在森林中住了下来。早上森林中突然跑出一只大黑熊来，两个人中的一个忙着穿球鞋，而另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用呢？我们是跑不过黑熊的！”忙着穿球鞋的人回答说：“我不是要跑得比黑熊快，我是要跑得比你快，只要我能把你甩在后面，我就安全了。”

读这样的故事，并不是娱乐，而是“背后冒凉”。肆虐全球的金融风暴已经“刮”了多年，而且还没有消去的迹象。在这个生产低迷、消费乏力的经济低谷阶段，企业如果依然没有警觉并积极采取行动的话，注定是要像上面那个寓言故事里的被动的游人一样被“黑熊”吞噬的。金融危机其实就是一只恐怖的“黑熊”，在金融危机面前，我们的企业其实就是无力扭转乾坤的游人。但是，不管金融危机有多严重，真正从辉煌走向衰败的其实只是一部分企业，仍然会有一部分企业可以在危机中存活下来甚至发展壮大，进而创造出更大的成功。这其中的关键在于企业能不能把同行远远地抛在身后，让自己成功地摆脱危险。

组织通过开展工作来实现其商业价值。组织的经营活动可以简单地分为两大类：一类以重复性劳动为主要特征，另一类以非重复性劳动为主要特征。

在竞争日益残酷的情况下，企业已经没有重复犯错的资本，哪怕是一次错误也可能将企业拖入万丈深渊。它必须正视以前成功的经验和失败的教训，必须避免犯别人曾经的错，避免重蹈覆辙，还必须做好那些非重复性的事情，必须去适应每一个客户的需求，必须将自己变成一个知识型企业，更必须快速转变。

1.2.2 非重复性工作是获取高额利润的重要途径

在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和服务（销售），处于中间环节的制造附加值最低。1992年，宏碁集团创始人施振荣先生提出了著名的“微笑曲线理论”，如图1-5所示。

微笑曲线有两个要点，一是可以找出附加价值在哪里，二是关于竞争的形态。微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是服务，主要是本土化的竞争。当前，制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与服务的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发创造智慧财产的能力，在右边加强客户导向的服务与营销。

无论研发活动还是服务活动都有一个共同的特征，即它们做的都属于非重复性的工作，都是因客户需求变化而变化。从“微笑曲线”中我们可以看出，附加价值最低的活动是加工制造活动。我国成为“世界工厂”，这曾是不得已而为之，而如何获取更高的附加值是每个有抱负的国内企业及其管理者永远值得思考的问题。

1.2.3 非重复性工作的特点

非重复性工作在本质上是独特的（与此前的任何工作相比）、临时的，我们把“创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”称为项目 。非重复性工作往往使用有限的资源、在有限的时间内为特定的干系人完成特定目标而开展工作，而且这些工作基本都是一次性的。

具体而言，这些非重复性的项目包括两个主要特点：临时性和独特性。

临时性

每个项目都有开始和结束时间。当项目的目的已经达到，或者已经清楚地看到该项目不会或不能达到时，或者项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了其终点。

当然，临时性并不意味着项目的持续时间短，许多项目要延续多年。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。例如，人民英雄纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的成果。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。有些项目的开始和结束时间也许并不明显，比如，组织的售前市场开发、大型科研项目的开始时间常常是不太容易确定的。不太确定的项目开始和结束时间并不影响项目的临时性特点。

商业机会是短暂的、临时的。快速变化的环境会使过去赚钱的产品很快变成明日黄花，不及时的项目交付成果将失去商业价值。大企业开发市场后，如果不能快速取得优势地位，市场就可能遭受众多“搭便车”的小企业的蚕食，“智猪博弈”的场景就会再现。

猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但是谁按按钮就会首先付出2个单位的成本。若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是9∶1；同时到槽边，收益比是7∶3；小猪先到槽边，收益比是6∶4。那么，在两头猪都有智慧的前提下，最终结果是小猪选择等待，以逸待劳，反而收获最大。这就是“智猪博弈”。

项目团队是临时的，这个团队作为一个工作组织，存在的时间很少超过项目本身——大部分项目都是由特意为其组建的专门团队负责实施。由于项目需要项目组成员带着自己独特的专业技能来参加工作，正是因为技术太专，这些人只能被阶段性使用。随着工作的进展，有些项目团队的人员组成在项目生命周期内也会发生变化，这种临时性的项目团队相对于稳定的项目团队而言更难以管理。如何获取、管理和释放这些临时性的资源，对于项目团队的管理者是一种挑战。

而作为项目管理者的项目经理也是临时的。在项目管理中，项目经理往往在正式权力不够、资源不足的情况下，组织临时性项目团队成员来完成项目，所以项目经理必须知道应该如何与他人合作。

独特性

每个项目创造的可交付成果（产品、服务或成果）是独特的。即便是存在一些相似或重复的部分，也不能改变项目工作的独特性本质。

核电在国内发展很快，在广东、浙江、山东、广西、福建、辽宁都有相关项目，而且进展都比较顺利。同样的项目在湖南桃江 和湖北咸宁 实施就遇到了困难；也许当地民风“彪悍”，项目遭到当地百姓的强烈反对，致使项目一拖再拖，虽然项目得到了相关部门的批准，人力、物力、财力、技术也不是问题，但终究还是不得不面对被搁置的局面！

项目的环境是独特的，即便是外观、内部结构、材料等完全相同的房子也仅因为所处的位置不同而导致项目完全不同，比如，一栋房子是在北京的二环以内，一栋房子在六环以外。每个项目都是独特的——不同的干系人、不同的方案、不同的环境、不同的项目期望决定了不计其数的项目中从未出现过相同的项目。

实践中，非重复性项目的独特性常表现为以下几点：

• 目标不明确；

• 需求变化频繁；

• 人员复杂；

• 分散各地；

• 时间短；

• 经费紧缺。

项目管理特别强调项目的独特性，正因为其独特性，所以项目一定存在某些风险。即便是你有很多项目经验，但“老革命时常会遇到新问题”，项目的独特性必然导致项目存在许多不确定性（风险）。所以，项目管理者务必看淡经验、不可以“循规蹈矩”。

1.2.4 项目与运营的比较

我们把“通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的工作”称为运营。项目需要项目管理，而运营则需要业务流程管理或运营管理。项目与运营的主要区别在于，运营是持续性的、重复的；项目是临时性的、独特的。表1-1是项目与运营的比较。

项目管理与运营管理是组织实现战略的两个途径，项目管理实现组织的持续发展目标，运营管理保证组织的持续稳定目标。图1-6表达了组织的愿景、战略与组织工作之间的关系。

愿景位于组织商业价值系统的顶层，回答“要成为什么”的问题；支撑组织愿景的是组织的使命，回答“需要做什么”的问题；明确了使命，就需要定义组织实现使命的战略和目标，也即“如何做”“如何对使命的完成情况进行检查和度量”。

实现组织战略和目标的手段主要依靠两类工作，一类是持续的、重复的工作（即运营）；一类是独特的、临时的工作（即项目、项目集 、项目组合 ，本书直接简称为项目类工作，其实这三者有区别也有联系）。项目和运营都是实现组织战略计划的手段。

项目管理就是“用正确的人按照正确的方法将正确的事情做正确”。这里面有四个“正确”，但只有一个正确是管理者可以长久依赖的，也是可以学到的，那就是“正确的方法”。

1.2.5 走出“一管就死，一放就乱”的困境

项目与运营的管理方式是不同的，如图1-7所示。

对于运营而言，由于持续性、重复性的特点，通常是按组织的现有程序重复进行的。因此，运营管理可以通过建立各种控制点，要求从事该工作的员工按照固定的程序进行，从而达到管理和控制的目的。也就是说，运营管理的本质是流程管理。

对于项目而言，每个项目都有其独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。要么时间要求很紧急、要么成本控制很苛刻、要么需要质量第一，每个干系人对其有不同期望，而且时常受到事业环境因素（各种各样的限制因素，如组织文化、组织政治氛围等）的制约。项目团队所面临的项目任务是新的（甚至是全新的），这就要求比例行的运营工作进行更精心的规划。如果要求这些独特的项目按照固定的流程开展，就会陷入国内常见的“一管就死，一放就乱”的困境。

因此，面对独特性的项目，期望按照理想（理想运行线）实现是不实际的；只能设定控制边界（控制线）让项目管理者在控制线内根据具体情况做适时调整，只要不跑出控制边界就够了。换言之，理想是丰满的、现实是骨感的！

这就是针对独特性项目的框架管理，实践证明也只有框架管理才是可行的。