第9章 愿景力——卓越的领袖都是贩卖希望的商人(4)

【希望管理能力训练】

所谓希望管理就是在了解员工需求和价值观的基础上，通过物质或精神的一系列管理手段激发员工的希望，让员工对未来心存希望，从而达到激励和保留员工的目的。

克劳塞维茨在《战争论》中写道：（将领）要在茫茫的黑夜中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打得一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑夜中，用自己发出的微光，燃起士兵们的希望，激发他们的斗志，鼓舞他们的精神，直到最终的胜利。因此，给员工以希望，是管理能力的重要体现，管理者责无旁贷。

愿景管理与希望管理的区别：

（1）两者的管理对象不同，愿景管理的对象是组织，而希望管理则是针对每一个个体；

（2）愿景管理的主要手段是开发愿景、瞄准愿景、落实愿景，这些均是围绕着愿景本身展开的，而希望管理的目的是要员工心存希望，因此包括了人力资源管理的所有手段；

（3）在管理目的上两者也有区别，愿景管理的目的主要是向员工“推销”组织的愿景，让员工对组织未来的发展产生信心，而希望管理的目的是要员工对自己未来职业生涯的发展充满信心，产生希望；

（4）在实施主体上，愿景管理的主体一般是公司的中高层，而希望管理涉及到所有的管理者，既包括中高层也包含各级基层管理者；

（5）从管理范畴上来讲，愿景管理是希望管理的一个手段，通过愿景管理让员工产生希望是希望管理一个非常重要的手段。

希望管理不是给员工“画饼充饥”、“望梅止渴”，更不是“精神鸦片”，而是通过一系列的管理措施，让员工感受到自身及其工作的价值，感受到自己职业生涯实现的可能性以及达成愿望的清晰路径，即让员工感受到价值性，看到可能性，明了方向性，从而对未来产生希望，进而将自身的发展和组织的发展结合起来，自愿与组织达成较长时间的心理契约，在工作中充满热情和积极性。这正是人力资源管理的目标所在。

1.希望管理依赖于领导者“编织”和“推销”希望的素质

希望管理，可能没有愿景管理名声响亮，但与之相比，希望管理更具操作性和实用性，这是一种非常重要的人力资源管理理念和模式。为了管理的有效性，管理者一定要能给员工以希望，要让低层次的员工看到生存或安全的希望，要让高层次的员工看到自尊、社交或自我价值实现的希望。唯如此，才能更好地激励和保留员工。

管理学大师彼得·德鲁克说过，管理员工是一种“营销工作”。这里“营销”的主要含义就是要将希望营销给员工，希望是对每一个个体都非常重要的心理需求。员工只有心中充满了希望，才会追随组织，才会积极工作，才会有高绩效和低流失率，组织才会生机勃勃。

希望管理依赖于管理者“编织”和“推销”希望的素质，这是一种非常重要的管理素质，是卓有成效的管理者的标志，是成功实施希望管理的关键，领导者要有意识地加强自身在这方面的修养。

那么我们该如何管理希望呢？或者说该如何通过管理让员工对未来产生和拥有希望呢？

第一，提出既宏伟又现实的组织愿景。

一个远大的、高瞻远瞩的组织愿景能让员工对组织产生认同感，让员工感觉自己是在从事一项伟大、正义和高尚的事业，对组织的前途充满信心，从而对自己在组织中的发展也充满信心，进而心生希望。比如，波音公司的“领导航空工业，永为先驱”，通用电气的“以科技及创新改善生活品质”，华为公司的“追求在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”等，均会对唤起员工的希望，产生较大的积极作用。

在实际的管理工作中，各级管理者要善于向员工提出既基于本部门现实又能激励人心的愿景，并且不断地向员工宣传灌输，从而让员工对部门的未来和自己的未来有希望、有信心。

第二，善用鼓舞人心的话语和振奋人心的信息。

简洁而形象的鼓舞人心的话语以及振奋人心的组织运营信息，会给员工勾勒出一幅美好的前景，激起员工的希望，进而提高员工的工作积极性，降低员工流失率。

华为公司创始人任正非在创业初期曾说过：“我们以后一定要买带有大阳台的房子，这样如果钱发霉了，就把它放在上面晒一晒。”“阳台上晒钱”的说法在华为公司广为流传，虽然有些夸张，但这在公司的初创期会让员工对公司以及自己未来的前景萌生美好的希望，激发其斗志。在这种情况下，员工一般会对公司有一个较长时期的心理承诺，这显然有利于减少员工的离职率。在后来的管理过程中，华为公司经常利用电子公告栏等工具以及在会议、大型演出等场合发布公司在研发、市场、生产等方面各种积极的、振奋人心的信息，让员工对公司的未来充满希望，从而对自己的未来也有一个美好的预期。

第三，起一个响亮、美好或雄心勃勃的名称。

一个响亮、美好或雄心勃勃的名称会对员工的心理产生影响，从而让员工对公司的未来发展充满希望，这对激励和保留员工有非常重要的意义。

1924年，IBM的前身，计算制表记录公司，只不过是一百多家相当平凡、希望有所作为的中小企业中的一家。在此3年前，公司是靠着大量借贷才挨过1921年的经济衰退，几乎破产。当时公司只有52名业务代表能够完成销售指标，主要依靠销售打卡机和肉摊上用的磅秤来维持生计。但是，老华森不希望看到公司继续平庸下去，他希望公司改弦易辙，成为真正具有全球地位的伟大公司，所以他改变了公司的名称。

我们今天不会对“国际商业机器公司”这个名称感到吃惊，但是回到1924年，这个名称近乎荒谬可笑。小华森事后回忆说：“家父下班回来，拥抱家母，骄傲地宣布，从今以后，计算制表记录公司改名为响亮的‘国际商业机器公司’了。我站在客厅的走廊上想：就凭那家小公司？家父心里想的一定是未来的IBM，他实际经营的公司仍然是到处叼着雪茄的家伙，卖的是咖啡碾磨机，还有屠夫用的磅秤。”

曾有一项研究，将两位漂亮女士的照片展示给一群男士看，并问他们谁漂亮。投票的结果是两位女士平分秋色。然后，试验人员给第一位女士起名为伊丽莎白，给第二位女士起名为格特鲁特。再次投票时，结果发生了奇妙的变化，认为伊丽莎白更美丽的男士占到了80％。一个响亮的名字对人心理的影响由此可见一斑。

因此，在实际管理中，领导者要善于起名字，例如公司的名称、部门的名称、岗位的名称、项目的名称等等。这看似是一件小事，但对激发员工的希望是有重要作用的。

第四，宣传身边的成功事例。

通过收集和向员工宣传贴近他们的、一般员工取得成功的生动深刻的故事，能够有效地传达组织的愿景，营造和维系组织的文化。企业能在此过程中让员工借由类比心理产生希望。

全球500强沃尔玛百货公司的创办人山姆·沃尔顿，每周六上午都会通过卫星与全球各地的沃尔玛门市召开视讯会议。沃尔顿利用这些会议，讲述一些普通员工成长和成功的生动故事。这些故事的讲述，一方面阐释了沃尔玛的价值观，强化了员工对沃尔玛的向心力；另一方面会更加有效和直接地激发起员工的希望。因为这些故事的主人公均是普通人，出自他们中间，在他们身边，他们非常熟悉，因此员工听后会有更切身和直观的感受，会直接激起他们对未来的希望。

第五，创造大量的机会。

大量机会的存在是燃起员工希望的最直接的方式之一。在管理过程中，管理者可以通过内部晋升、轮岗、选拔员工外出深造、对员工及时进行表扬或奖励等方式让员工切身感受到组织中存在着大量的晋升、发展或者被认可的机会。大量机会的存在会让员工感到机会的现实性，从而对机会降临到自己身上充满了希望并积极争取机会。

除此之外，在希望管理中，管理者还要注意和员工的及时沟通，通过与员工开诚布公的沟通，让员工感受到自己和组织使命之间有一种真切的亲密联系。

2.学会诱导和激发下属的希望

一家企业的离职率特别高。这家企业是老总家的私营企业，他个人身价过千万，这和他是一位事业心非常强的人很有关系。他经常工作到晚上9点以后。他加班，他的下属职员也就要加班。但大家都知道，没有多少人是为了那点加班费而加班的，除了工作狂以外，没有人愿意加班。但大多不敢言，因为他们老总有句话：“我做老总的都可以加班，你们有什么不可以的？”

按照这位老总的理解，加班工作是为员工好，他们可以做更多的事情，以获得更高的职位，从而可以拿更多的薪水，为他们所爱的人提供更多的东西。这位老总的想法并没有错，对那些希望开创自己事业的人来讲尤为正确，但问题是并不是每个人都希望成为企业家，也并不是每个人都把金钱和地位做为衡量成功的唯一标准。

他的一位员工说：“我太忙了，从早忙到晚。早上出门的时候家里人还都没有醒，回家了家里人都睡觉了。就是偶尔有时间和他们在一起，也还是满脸的疲惫，还很可能老总的一个电话就被叫去加班了。我感觉我已经没有了家。”

很显然案例中这家企业的问题就在于此，企业的愿景（或者说老总的希望观）和职员的希望并没有形成交叉，而老总又用自己的希望去等价下属的希望。

假如你非常饿，正在四处寻找一家餐馆想要大吃一顿，这时你听见有人在那里吹奏一只银笛，乐曲是那么悠扬、动听，你会怎么做？这就要看你的价值取向了。如果你是一个古典音乐迷的话，你一定会停下脚步去仔细聆听他的吹奏；如果你只是一个音乐迷，但你喜欢的是摇滚乐的话，你可能只是站一下，便继续去寻找餐馆了；如果你不喜欢音乐的话，可能你根本不会注意到有人在那里吹奏乐曲。这就是差别，也正是这种差别使得这件事的结果可能不一样。

每个人的行为和动机都不一样，你富足阔绰，但你不见得有我这般的悠然自得；你位高权重，但你不见得有我这般逍遥快活。个人有个人的生活，因此不要替别人想得太多，也不要用你的思维去界定别人的行为。因为不同的价值取向、信念以及角色的人，对生活的希望是不同的。

一个成功的领导者会通过认可并注意下属的希望观来诱导、激励下属，来把组织的希望同下属的希望相结合，以实现组织目标和下属个人目标。

成功的领导首先需要去询问别人的希望。

也许下面的几个问题可以帮助你——

你要什么？

你对自己的工作最看重的是什么？如果去除了它，你的工作满足感会大幅下降吗？（过程）

这价值能为你带来什么？（最终目标）

你必须相信什么才会重视以上的项目？（信念）

你是在什么时间、地点、事件下认识到自己的希望实现了？（希望实现原则）

优秀的领导者会从价值观的观点来解决问题行为，他们不会只实施单纯的挑战行为。他们会在承认每个人的行动都具有正确意图的情况下，审视他的行动，同时审视他的信念及价值观，然后同当事人一起找出符合意图的其他更令人满意的方式和行为。

（1）尊重下属的不同意见。

管理者不愿听取下属意见的，大致原因是认为下属能力不足，意见不具备参考价值，这实际上是个误区。下属能力比你弱或许是事实，但并非他们的每个意见都不高明，有些意见可能对方案有补充作用，或者你可以通过这些意见本身了解下级在执行中会有什么样的心态及要求。总之，无论从哪个角度讲你都有必要认真倾听不同意见，因为一个人考虑问题不可能十全十美，况且，对怎样做成一件事来说很少有标准答案，我们要的是结果，如果大家齐心协力共同完成一个任务，不是很开心的一件事吗？

（2）尊重下属的选择。

员工有选择工作的自由，你不可将员工的辞职视为背叛于你，气愤过后千万不能在心中留下任何不好的印象，这会在今后的工作中对你的下属产生不信任的态度。员工辞职本是一件可以理解的事情，也许是你的企业目标和员工个人的发展目标相悖，也许是员工个人价值趋向有所改变，你不能过多去强求他们。员工选择了来公司工作，那么帮助他们成长就是领导者应尽的义务。切不可把员工的成长当成领导者给予他们机会的某种结果，并要求员工不断地给予回报，这会让你在人格上不尊重他们，认为他们应该为你工作，或者他们应该全部听从于你。我们真正需要的是接受员工的选择，对员工的离职做到“人走茶不凉”。我们应该正确看待下属辞职这个问题，这可以让我们发现自己身上的不足，这为你在今后的工作中提供了借鉴，你可以因此调整自己的领导方式。管理者是否有雅量可以从对待离职员工的态度中看出。