第一节 领导的定义

一、领导即一种影响过程

领导是一个非常引人入胜的话题。我们平时看电视、读报纸、听广播，都会关注某个国家领导人或是某些著名公司的领导人在做什么。大到国事访问，小到轶事趣闻，我们的大众传媒每天充斥着这类新闻。

新闻报道或许距离我们较远，在我们的生活中，身边也真真切切地存在着各式各样的领导现象。比如，你可能是一个企业的负责人、一个部门的经理，即使只是一名普通的员工，也要随时随地听从领导的差遣。也就是说，领导这一概念对我们的工作、我们的生活都有直接或间接的影响。尤其是商学院培养的学生，都希望能成为优秀的领导者。

那么，不管在国外当领导，还是在国内当领导，都涉及哪些方面的内容呢？从20世纪30年代开始，人们就开始对领导这一现象进行非常深入和科学的研究。有关领导的定义包含了特质、行为、影响、互动模式、角色关系，以及管理上的职位等诸多方面的内容。让我们先从领导的定义说起。

“领导”一词，在《现代汉语词典》（1998）里的解释是“率领和引导朝着一定方向前进”。由此可见，领导很重要的内涵是“领”和“导”，也就是带领和引导大家朝着一个方向前进。这与“管”和“理”有很大的不同。

尽管理解这一概念比较容易。然而，当人们将领导作为一个科学现象来研究和探讨时，它就变得非常复杂了。研究者根据自己的见解和最感兴趣的方式去定义领导。在管理学以及相关的研究领域中，恐怕没有几个定义像“领导”的定义这样五花八门，它包括了方方面面的内容，涵盖了不同学科的诠释和研究结果。

在西方的研究中，有关领导的定义也是多种多样。以下摘录了一些比较有影响力的定义（见表1-1）。

尽管以上定义可谓“仁者见仁，智者见智”，但总体来说，西方学者对领导本质的看法主要认为它是“一种影响他人的能力及过程”。具体来讲，领导就是领导者通过自己的行为表现、人格魅力、沟通技巧等来影响他人（下属）的过程，目的是使大家朝着一个目标共同努力。这就是西方几十年来，尤其是最近，学界较认同的对领导本质的看法。这种影响作用或者来自于领导者的特质（trait），如自信；或者来自于领导者的行为，如关爱下属；或者来自于领导者的一系列的行为表现，如构建并传播一个引人入胜的愿景等。

在中国的环境下，人们又是如何理解领导这一现象的呢？毛泽东主席在1938年10月14日中国共产党第六届中央委员会第六次全体会议上的政治报告《中国共产党在民族战争中的地位》中提到：“领导者的责任，归结起来，主要的是出主意，用干部两件事。一切计划、决议、命令、指示等等，都属于‘出主意’一类。使这一切主意之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于‘用干部’一类。”之后，他又谈到了怎样用干部，怎样才是善于用干部：“必须善于爱护干部。爱护的办法是：第一，指导他们……第二，提高他们……第三，检查他们的工作，帮助他们总结经验，发扬成绩，纠正错误……第四，对于犯错误的干部，一般地应采取说服的方法，帮助他们改正错误……第五，照顾他们的困难……”毛泽东作为一个非常有经验的政党领袖、国家领袖，他在总结自己，或者说总结在中国做领导的经验时，认为领导包括两个最重要的方面，第一个就是订立目标和制定战略，也就是他说的“计划、决议、命令、指示”等。另外一个非常重要的方面，就是带领一批人，或者说影响一批人朝着这样一个目标来努力的过程，也就是“推动干部去做”。这是一个政治家，或者说政治领袖对领导的认识和看法。

毛泽东是站在一个政治家的角度来看待领导的，那么，中国的企业家是怎样来认识领导这一现象的呢？柳传志在总结他带领联想集团，从一个贷款20万元，租用计算所一个很小、很简陋的收发室作为办公室，发展到今天中国计算机的第一品牌、世界PC第三品牌的国际型企业时，讲到过他是怎么看待什么是领导，或者说如何成为一个好领导者的。他说过的一句话对我们非常有启发，他认为他对联想的领导最成功的地方表现在“搭班子、定战略、带队伍”。这句话，实际上跟我们上面讲到的西方的观点以及毛泽东的观点是不谋而合的。所谓“定战略”，就是订立一个长远发展的目标，然后在这一目标的指引下努力去实现。而制定这样的战略，要靠集体的智慧。中国的管理是注重集体领导的。因此，有没有一个好的领导班子就直接影响到战略的制定。同时，只有这个目标是远远不够的。当你把战略制定好之后，必须有一批人，或者说有一些既有管理能力又有职业道德的中层管理者跟着你一起去努力，这个目标才可能更好地实现。

综上所述，从本质上来讲，领导是一个过程，是一个影响下属的过程，是影响下属朝着一个目标努力工作、实现这一目标的过程，因此我们对领导定义如下：

领导是影响他人的过程，是促使下属以一种有效的方式去努力工作，以实现组织共享目标的过程。

以上定义实际包含了两个方面的意思，一个就是确定目标，另外一个就是影响他人，或者说是带领自己的下属朝着这个既定目标努力的过程，这就是对领导本质的理解。在以后的章节中，我们会逐渐认识到，为了更好地完成这两方面职能，领导需要具备很多的能力，需要表现出很多的行为，还需要有人格魅力；同时，领导通过处理很多不同的问题，比如带领一个高效率的团队、构建一个共享的企业文化、引导一次组织变革等，来达到影响他人、实现组织目标的目的。

二、领导与管理的区别

尽管有人认为，领导只是管理的四大职能（即计划、组织、领导和控制）之一，是为了增加组织效率而进行的活动，但领导与管理之间还是存在很大的区别。人们越来越多地认为，领导和管理注重的方面可能是不一样的。事实上，领导与管理的争论由来已久，比如在六七十年代，美国的MBA教育都是要培养学生成为管理者，而不是领导者。但是到了现在，商学院的教育者们则认为，我们是培养学生当领导的，而不是让他们只成为一名管理者。

Bennis和Nanus（1985）认为，“经理是正确做事的人，而领导者是做正确事的人。”

John Kotter（1990）认为，领导和管理是两个截然不同的概念：（1）领导者的重要职能是构建愿景和制定战略，而管理者则是在愿景和战略的基础上，制订计划和执行计划；（2）领导者通过愿景使员工的行为和对组织的态度协调一致，管理者则通过人际交流、信息沟通达到上情下达的目的；（3）领导者强调激励，鼓舞人心，管理者则强调约束、限制；（4）领导者产生变革，管理者产生预测和秩序。

实际上，领导者和管理者在现代企业中都很重要，只不过在变革的时代，人们更希望管理者能表现出领导者的素质和职能。Kotter很欣赏这样一个案例：一位24岁的暑期实习生受命调查她所在公司下属的所有工厂如何购买工作所需的手套。她惊讶地发现，这些工厂采购的手套多达424种，价格从5美元到17美元不等。当这424种手套被标上价格，摆在公司高层经理会议上时，引发了一场变革：重新设计采购流程，减少财务浪费。此项变革完全可以在五年内把成本降低10亿美元。Kotter认为，在这个充满不确定性的变革年代，每个人都应当尽量充当领导者，而不是被动地受领导。因此，作为一个领导，更强调一种变化、一种创新和一种目标的确定。而管理者则更强调有效率地做事情，更好地完成目标，更强调秩序和一些约定俗成的东西。

罗振宇（2000）曾对领导行为与管理的区别进行了研究，认为领导与管理的概念应从行为上加以区分，但目前处于中青年阶段的中高级领导干部大多是复合型的人才，其领导和管理的区分是相对的，两者之间的角色可以随着工作的改变而转变。他对领导和管理行为的理解和划分如表1-2所示。

三、影响是一个过程

我们定义，领导是使下属朝着一个共同目标前进的影响力，而事实上，这种影响是通过一系列过程实现的。而对于这种认识，即究竟是把领导看做一个固定角色所具有的行为，还是一个影响他人的过程，有不同的看法。早期的观点大都认为领导就是一部分人的一些特定的行为表现。比如说，由于你的机遇好或者运气好，得到了一个领导的职位，那么你在这个职位上所表现出来的一些行为，就叫做领导行为。不管你这些行为有没有作用，或者说有没有起到影响别人的作用。而你的一些下属，即使他们协助你做了一些领导职能的工作，但是由于身份的限制，他们的行为也不属于领导行为的范畴。

另外一种观点，也就是最新的观点认为领导实际上是领导者所表现出来的一系列能够更好地影响他人的表现，包括行为，也包括行使权力、人格魅力、良好的业绩、大公无私的道德情操等。领导就是一个能够影响他人的过程，无论你身在何位，从事何种工作，只要你能影响你的同事和工作伙伴在工作中去做什么、怎样做，影响组织中成员之间的关系，影响组织的政策制定和组织目标等，那么你在发挥这些影响力时的行为就可以被称为领导行为。在这里，领导行为并不是一种在特定职位上的特定个体所表现出来的所有行为，而是被过程化了，是一种和领导职能有关的行为过程。

如果我们认同影响是一个过程，那么，这种影响过程有哪些不同的形式呢？或者说，是通过怎样的方式来影响他人的呢？

影响力的一个来源是领导者所具有的权力。领导者通过自身的“权力性影响力”，也叫强制性影响力来影响他人。领导者的权力性影响力是指组织机构赋予身在领导职位的个人的职务、地位、权利等所构成的影响力。这种影响力完全是外界赋予的，具有这种影响力的人具有法定的地位，对组织中其他成员具有奖惩权。比如说你是研发部的经理，那么你就有权评判你的下属的工作绩效，而工作绩效的好坏与下属的工资、奖金及升迁等其他利益直接相关。为了获得好的绩效评定，下属就会听命于你，按照你的要求去做。

然而，即使你能够行使这样的权力来影响下属，他/她对你可能并不会完全地言听计从，可能会阳奉阴违，甚至是公然的对抗和反对。因此，领导实施影响过程的另外一种来源是领导者通过“非权力性影响力”，也叫自然性影响力来影响他人。非权力性影响力是和权力性影响力相对的一个概念，主要是指领导者通过自身的才识、品德、魅力、专长等因素形成的影响力。这种影响力是对人们心灵的自然感召，使下属发自内心地、自愿地跟随领导者，服从领导指令，而不是像权力性影响力那样，是一种外生的、强制性的影响力。这种影响过程更多的是通过一种情感的影响，下属的服从行为也多是自觉的、积极的。例如，本章开始介绍的唐骏总经理，在下属面前就是一个很有魅力的领导者，下属愿意在他的领导下努力工作。这种影响力的产生很大一部分来自于对他人格的欣赏。

在组织环境下，领导者试图影响下属的目的也会有所不同。影响他人的目的有两种。有的人影响他人的目的是为了使他们朝着既定的目标努力，更好地提高组织的绩效。而有的人影响他人，是希望他们完全按照自己的意图做事情，扩大自己的利益。

有的研究者认为，要影响他人，需要通过理性说服别人的办法，让他/她来服从你，或者说让他/她来听从你。有的人则认为领导者影响别人时应该以情动人，他们认为领导者只需要表达出自己的意愿，或者说表现出自己的行为，让别人在情感上对自己认同，然后自觉地按照自己所期望的来做。

领导产生的影响过程具体会有哪些表现？这是一个非常复杂的问题。我们只列举一些简单的、领导者经常要做的事情来加以描述。

● 对外部事件的解释

● 战略的选择

● 对下属的激励

● 对下属的信任

● 工作活动的组织

● 下属技能和自信的培养

● 与下属共享知识

● 从外部谋取支持

这些都是领导者经常要做的一些事情，而只要出色地完成这些职责和任务，领导者就能对下属产生影响。首先，领导者要对外部的事件敏感，要给予重要的事件一个充分的解释。比如说，如果最近银行要加息，对存款和贷款都加息，面对这样一件事情，作为房地产公司的一位领导，国家的这一宏观政策调整对企业将会产生哪些影响，要非常清楚。即使作为个人，加息也会对生活产生影响。比如贷款房子的利息变多了，这时如果手上有多余的钱，就应抓紧还钱，这样利息就可以少一点。那么，作为一个企业的领导，就更应如此。外界环境发生了变化，这些变化对企业有哪些影响，必须非常敏感。同时，根据这些变化，相应的还要对战略进行一定的选择或调整。其次，如何更好地激励下属、信任下属、培养下属的自信心、提高下属学习的能力等，领导者都可以有很多的作为。最后，领导者可以从外部谋取支持。作为领导者，应当善于从外部获取资源，实现组织的目标。比如，你是一个大学的校长，是否能获取大量的资助就是你的重要职能之一，也是衡量你是否称职的一个重要指标。