前言

近年来，增量绩效这个管理概念通过在华为公司成功实施之后，突然异军突起，以惊人的速度横扫管理咨询市场，很多咨询师和企业家对增量绩效趋之若鹜。

增量绩效管理是指企业对比某一个参考标准［如内比（同比、环比、与预算比、与目标比）和外比（同行比、同产业比、竞争对手比、同区域比等）］而获得的增长模式，包含但并不限于业绩增长、利润增长、市值增长、资金周转的增长、预算增长等。

增量绩效管理与传统绩效管理有相同之处，也有很大的不同之处。相同之处在于，它会沿用传统绩效的方法与工具，例如BSC、KPI、OKR、360等；也会沿用传统薪酬设计的方法与工具，例如岗位价值评估、宽带薪酬等。不同之处如下：

◇理念认知的不同。增量绩效打破传统的雇佣关系矛盾，构建一套“先增量再分配，不增量无分配”的经营平台。传统的绩效管理，更多是强调考核与奖惩，希望通过考核与奖励来调动被考核的积极性，但始终没有解决一个问题——奖励被考核者的“钱”从哪里来呢？绩效奖金是从员工工资中提取还是公司增加作为绩效奖金呢？实践证明，绩效奖金无论是从员工工资中提取还是公司支付两者都不可取，无论哪方出钱，都是不公平的。思博团队近10年的咨询经验实践与研究发现，只有将公司打造成一个经营平台，让全员参与并关注企业的经营结果，构建共创共享的分配机制，才能够解决“奖金”从哪里来的问题，即“钱”是平台上的全员创造出来的，从而大大改善雇佣关系，激发全员的积极性。

◇实践中找到真理。人类的社会活动，都是为了满足人性的需求。企业也是一样，企业业绩增长、利润增长是为了满足股东的需求，从而满足员工收入增加的需求。因此，在增量绩效管理过程中，必须先满足股东需求，即股东未来想要什么（业绩、利润、资金等）、想把企业带到哪里去等。为了满足这些需求，增量绩效首先对企业所处的经营环境以及管理者的特点与需求进行分析，并规划公司3～5年的战略目标，再进行目标解码，这是为了满足股东需求。如果先不解决这个问题，后面其他的一切经营活动是推行不下去的。其次，如果企业只为了满足股东需求，那么就没有人跟着管理者干，所以必须构建能满足全员需求的激励机制，这就是我们增量绩效中的部门增量绩效与公司增量绩效体系。让员工及干部清楚地看到达到公司与部门目标后，是可以共享利益的。

因此，增量绩效管理体系的底层逻辑是为了满足人性的需求而设计的。

本书包括企业绩效管理概述、绩效管理整体规划、绩效目标设计、绩效考核实施、绩效之检讨改进、公司增量源及增量奖金方案设计、部门增量绩效及奖金设计7章，对于企业增量绩效管理进行了系统的解读，并付诸案例参考。

本书的内容萃取了广东思博企业管理咨询有限公司100多位咨询师近10年的管理咨询经验的精华编写而成。在本书的编写过程中，还获得了深圳市时代华商企业管理咨询有限公司等培训机构、咨询机构及相关工厂的支持与配合。在此，我再一次对大家所付出的努力表示衷心感谢。

由于笔者水平有限，书中难免出现疏漏与缺憾，敬请读者批评指正。