第一节 如何让你的老板支持你

3月1日，崔世波开始了在慕澜的第一天工作。兴奋中又带点担忧的他，起个大早，出去跑了几圈，才平静下来。

九点刚过，崔世波就到了位于广州市天河区中心一座高层商务写字楼的慕澜集团总部。大楼里还很冷清，他并没有急着直奔办公地——人力资源部，而是停在了部门楼层介绍牌前，认真浏览着各部门的位置，心里默默记下。约莫过了几分钟，崔世波才走进电梯，直接摁了顶楼33楼。出了电梯，在转角办公室门口的沙发上坐了下来，斜对面的门牌写着“慕澜集团总裁办公室”。

崔世波虽然出身外资企业，但早已对民营企业中的“老板文化”有所了解。在民营企业，老板的认识和思想主导着全公司上下工作方向和工作重点的制定。虽然和这位开放、求新、看重人才的未来上司前期有过一些沟通，也知道这位总裁是军人出身，从事制造业多年，这家公司在业界也算知名，但崔世波还是一早就请总裁秘书约了时间。在开始工作前，他想和总裁再进行一次深入的交流。

这么多年的实战经验和成长经历让崔世波早就形成了一套深入了解企业的“诀窍”——从方向、能力和动力三个方面了解和掌握企业实际情况是最为全面和有效的方式。

为了能较为准确地获得方向、能力、动力的情况，初步把脉慕澜，让自己的规划和工作真正符合慕澜的需要，也为了能够迎合和满足老板的期望，崔世波不仅要和总裁进行深入沟通，而且要尽量同三个分管副总裁进行深入沟通。因为在崔世波眼中，他们应该是最熟悉慕澜情况，最能把握慕澜战略业务发展方向的人。

工具小博士1：方向、能力和动力认知模型（见图1-1）

认识一个企业组织，从系统思考的角度看，最佳的认知模式和分析模型是由战略业务牵引，从方向、能力、动力三个角度进行认知、搜集和分析的。

方向：以组织管控模式、职责划分和授权体系为核心，主要通过清晰的战略方向指引，对组织管控模式、职责划分和授权体系的理清，确保人力资源在“做正确的事”。

能力：以组织核心能力的塑造为核心，围绕战略，了解是否针对各层级人才的特点及需求，设计不同的培养及发展机制，以提升整体的团队效能，确保组织有足够数量的“能够把正确的事做好的人”，真正能将组织能力落到实处，有效支撑战略执行。

动力：以绩效考核和薪酬激励机制为核心，了解组织是否能识别核心岗位和关键人才，针对岗位价值及贡献，设计相匹配的绩效及薪酬等机制，有针对性倾斜资源，确保人力资源持续激励“做正确事情的人”。

取得总裁的支持

“叮咚”，电梯响了，不一会儿脚步声越来越近，还伴随着交谈声。崔世波站起身来，转角那边走过来两个人——周董和秘书。见到崔世波，周董马上微笑着快步走了过来。

“没想到你这么早就来了，哈哈，我们好好聊聊，我还要向你好好学习一下外企的管理经验呢。”周董没等崔世波开腔，先爽朗地大笑道，转身向秘书交代了一下工作，把崔世波请进了办公室。

“周董您好，很高兴您能抽出时间和我再详谈一次，向我学习真不敢当，应该是我向您学习才是。”崔世波坐下回应道。

“我一直盼着你这样的人才来帮帮我，终于把你等来了。世波，你也别和我客气了，别周董周董的见外了，叫我老周就行了。”周董看出崔世波似乎还有些拘束。

“呵呵。”崔世波被周董的热情感染了，会意一笑，转而说道，“我今天想就公司的业务战略和发展情况好好和您聊一聊。”

周董笑了笑，说：“行啊，没问题，尽管问，今天你就是个记者，我就是个被采访的对象。那咱什么时候开始，现在吗？”

崔世波边拿出早就准备好的笔记本边说：“好啊，那我们现在开始吧，大约一个小时。”周董点了点头。

笔记本上，简单写着几个崔世波想要了解的问题。

“您能先简单介绍一下慕澜现在的发展情况吗？”崔世波问道。

“我们慕澜成立是在1995年。目前，市场主要以华南区为中心，辐射全国六大销售区域，全国零售门店超过200家。近几年，销售额以30%左右的速度稳定增长，今年预计销售额在35个亿左右，净利润增速近32%。我们是国内首家以汉方中草药添加为特色，包含洗面奶、精华液、面霜等一体化护肤产品研发、生产供应及营销一体化运营的企业，在国内日化护肤品行业排前三名。我们提倡的护肤理念是——美必须发自根源，由内而外，以内养外，内外平衡，那才是完整的美、平衡的美。这十多年的发展历程中，我们一直都在践行着汉方中医提倡的‘自然、平衡、内外兼修’理念，帮助越来越多的消费者持续追求自然之美、平衡之美是我们企业和每个员工的使命。”

崔世波追问道：“这个行业的发展趋势的确是越来越好，爱美之心人皆有之，这是每个人最正常不过的需求了，也是日化护肤品行业潜力巨大的原因。对于日化企业来说，研发在上游牵引，营销在下游推广，生产供应持续在中间提供供给和推动，全价值链成本低一些，风险也更可控一些。那我想问，我们慕澜是一开始就选择走研发、生产供应和营销一体的经营模式吗？”

“哦，不是，这中间还是经历了不少曲折和故事的。其实我们在公司成立初期，是从代工生产和销售做起的，当时的主要产品是我们自己研发的很畅销的‘诗美乐’嫩肤霜以及几个国外知名品牌的代工生产。因为我们的产品价格比较低廉，利润主要还是来自国外品牌的代工。当时我们主要以生产为主，基本没有研发，只有三个研发人员，而且研发工作的难度和工作量都不是非常大，营销也只是简单的市场推广。后来，随着护肤品领域竞争越来越激烈，原材料和劳动力成本也一直在不断上升，生产成本逐年增加，利润都被日益增加的成本和其他竞争对手削薄了。”周董神情有些忧虑地回答。

“是啊，单纯依靠生产制造为主的企业是处在一片红海中的，那里竞争异常激烈，如果想要获得更多的利润和利益，必须进行转型或者找到一个转向蓝海的策略，否则，一直待在这片红海里，要么是成功杀出重围，成为行业领头羊，要么在激烈的成本利润劈杀中惨败退出。”崔世波提出了自己的看法，周董听了，连连点头，然后笑着说：“是啊，想要在激烈的红海中大逃杀其实是非常不容易的，庆幸的是，我们活下来了，而且活得越来越好……

“其实，要不是五年前的那次战略转型，我们也不会有今天这么好的成绩了。那个时候，我们高层前瞻性地判断，汉方中草药会是未来发展的大趋势，而且非常明确地提出单纯依靠我们传统的加工生产、销售是绝对不行，很难生存的，所以才大胆提出了加强研发、梳理品牌、全价值链发展，努力开拓国际化之路的一三五战略。”

慕澜集团2006年年底制定的未来五年“一三五战略”

2006年年底，慕澜集团财报显示，近两年来，主营收入增长放缓，成为自2000年以来的最低点，成本增加约10%，利润空间越来越小。经营危机日益显现，慕澜总裁与营销总监以及高薪挖角的产品研发总监一起，经过充分的讨论后，大胆提出，加大研发力度。花3~5年时间，完成整体组织转型，逐步实现研发、生产供应、营销的全价值链覆盖。由研发牵头，在价值链上游充分挖掘利润价值。

“一三五”战略是指：

第一年，引入中医药研究专家，加强汉方产品的研发实力，尽快推出汉方中草药新品，抓住消费者特点和需求，特色营销，快速抢占市场。

第三年，成立专门的品牌管理部，加大品牌研究和宣传推广力度，逐步树立在消费者心中的品牌及口碑。

第五年，增加品牌设计师，明确多产品线、多品牌的差异化运营，快速跃进国内市场前三，同时找准机遇，准备进入国际市场，迈出国际化第一步。

“那，我能不能这么理解，独特的市场定位和持续重视加强研发品牌转型是慕澜今天成功的关键要素？”

“嗯……我觉得啊，也对，但不全面。市场定位是很重要的原因，但我们在明确的过程中也不是一帆风顺的，也是经过反复尝试、反复考察才找准找对现在这个适合消费者需求的产品和市场定位（汉方中草药和内外兼修、以内养外的定位）的，它帮助慕澜在中国化妆品市场上独树一帜，而且也帮助慕澜逐步在消费者心目中建立了慕澜独有的调和、平衡、自然、健康的品牌形象。

“我们对研发的重视和投入也是很重要的原因。从2007年起，我们想要做自己的品牌，研发生产自己的产品，决定进行转型开始，就重金引进中医学院中草药研究专家和核心研发团队，跟我们一起到中草药基地进行实地考察，认定了可行性后，以专项中草药产品研发小组的形式成立，开始进行第一款含汉方中草药添加成分的洗颜产品研发。时至今日，五年时间里，随着产品多元化的战略要求确立，慕澜不断加大研发的投入，引入高级人才，购入实验研究设备。一年前，慕澜汉方中草药研究院成立，现有近一百五十人的研究团队，负责十个系列产品的研发。目前，慕澜汉方中草药研究院是第一家专门从事汉方中草药美容领域专门研究的科研机构，负责现在所有‘木兰’本草类汉方美容护肤品系列产品的研发；也是我们推出新产品，快速占领市场的重要的原动力。

“还有，短短五年，我们从一个以代工生产为主的化妆品加工生产厂商发展成研、产、销一体的日用护肤产品运营商，追求的不是盲目扩张，而是有步骤的转型，以确保品质和塑造品牌为先。作为老牌日化护肤品企业，很久之前我们就意识到产品品质的重要性，我们最初关注和强调的是产品本身的品质。

“2009年初，研发出‘木兰’系列的第一款产品，也是现在的明星款产品——木兰汉方百草洗颜泥，大获好评。市场上初步建立起慕澜的良好形象后，我们越来越有营销和品牌意识。因此，同年7月，决策层决定成立品牌管理部，从当时的营销系统中调一名策划能力比较强、学历比较高、素质不错的员工作为品牌经理，再调一名营销系统分析员和一名市场营销专员，隶属营销系统，直接向营销总监汇报，主要针对慕澜的目标消费人群需求，进行慕澜旗下所有品牌的研究、形象塑造和宣传推广工作。

“近几年来，随着产品线的增加和丰富，市场对多品牌、多产品的运作策略、品牌形象设计等要求也越来越高。去年开始我们与美国知名化妆品零售商Spon接触，洽谈合作的一年时间里，我们的管理层越来越意识到未来市场竞争将是引领时尚能力、品牌打造与运营能力的较量。如果我们企业进行国际化，慕澜必须向时尚日化转型，进一步增强品牌打造与运营的能力。原先为了迎合消费者需求而设定的品牌管理部也进行改革， 2011年年底从一家国外知名外企广告4A公司高薪挖过来设计副总监，专职担任我们整体的品牌设计师，由其主导进行慕澜旗下所有品牌的整体视觉语言综合管理。由时尚、艺术灵感引领，慕澜开始向时尚日化转型。同时，为了保证品质，慕澜对产品线进行了三次更新换代，提升生产效率，由生产供应部门的副总裁牵头，在其系统内，进行精益化生产调整，调整主要包括四个方面：第一， 针对每道工序构建严格、明确的操作标准；第二，每个上岗工人都需要完成三个阶段的认证才能上岗；第三，所有车间厂房内，形成看板，由车间主任和各生产小组组长定期更新，实时监控生产完成情况；第四，为每个层级的管理设定明确的绩效考核指标，全员引导，强调结果导向等。

“所以，这几年来，虽然业务快速发展，但是生产供给和生产效率却从来没有因此而成为快速发展的障碍，基本能够支撑业务的快速发展。不过，目前看来，产能已经开始稍微有些紧张了。由于我们已经明确了未来的海外扩张战略，所以前瞻性地考虑，为了进一步扩大产能和产品供给，慕澜刚完成了选址，明确了在东北扩建工厂的决定。东北生产基地今年5月开工，用一年多左右的建设时间，预计明年8月完工，生产设备到位，9月份投入生产。”说到关键成功因素（KSF：Key Success Factor），周董一下打开了话匣子，一边说，一边思考和整理。

“好，那我就明白了，其实近五年慕澜能迅速从行业前十进入现在的行业前三，就是有基于明确且符合消费者需求的市场定位，利用研发和品牌快速崛起的。当然，生产供应也在这个过程中发挥了不小的作用。这倒还挺符合宏碁集团创办人施振荣提出的微笑曲线（Smiling Curve）理论的。像慕澜这样的代工企业，借助品牌和研发进行组织转型，拉高微笑曲线，价值链上下整合，就可能会帮助企业谋求更低的成本和更高的收益。有家顺时针公司的发展模式就和慕澜的非常相似，就是加强了上下游的整合，加强了研发和品牌，才走出了自己的‘微笑’式发展之路。

“现在，慕澜研发、生产供应和营销三位一体的运营体系，以产品力、生产力和品牌力为核心，这些有点像牵动慕澜前进的三驾马车。打个形象点儿的比喻，就好像研发和营销代表慕澜的产品力是慕澜的生命线，没有它，慕澜不可能有现在的发展势头；品牌形象代表着慕澜的品牌力，就好像是慕澜的生命力，它决定着慕澜在市场上和在客户心目中存活多久；生产供应代表着慕澜的生产力，就好比是慕澜的造血供血系统，它决定着慕澜的活力和精力。这种全价值链经营，纵向一体化的发展模式，不仅可以让公司赚足产业链上每一个环节的利润，提升公司净利润率，而且更有利于对价值链各环节进行更加及时、直接和有效的控制协调。只有让三驾马车齐头并进，相互配合，才能实现慕澜持续盈利，快速发展。”崔世波听了周董的讲述，结合慕澜的实际情况，提出了自己对纵向一体化运营模式的理解以及对慕澜发展的认识。

知识小分享：微笑曲线理论

微笑曲线（Smiling Curve）（见图1-2）理论是宏碁集团创办人施振荣先生在1992年为了“再造宏碁”提出的。微笑曲线理论虽然很简单，却很务实地指出台湾产业未来努力的策略方向，在附加价值的观念指导下，企业只有不断往附加价值高的区域移动与定位才能持续发展与永续经营。

微笑嘴型的一条曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，也就是设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场。没有研发能力就只能做代理或代工；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也只能当成废品处理。微笑曲线的提出为许多企业提供了一个新的思考和发展方向。

案例：耐克公司的“微笑”式发展

随着全球化日益加剧，耐克品牌日益深入到世界各地，其独特的战略管理方式和生产经营模式，使耐克公司一举成为全世界最大最成功的体育用品生产商之一。耐克公司用骄人的业绩印证着其创始人比尔·鲍尔曼曾说过的一句话：“只要你拥有身躯，你就是一名运动员。而只要世界上有运动员，耐克公司就会不断发展壮大。”耐克成了品牌质量的象征，在全世界都有良好的口碑。

耐克公司虽然没有工人没有厂房，但是为公司制造产品的工人和厂房遍及全球。耐克公司的高级职员只需要坐飞机来往于世界各地，把公司设计好的样品与图纸送到已经与公司签订合约的厂家，最后验收产品，贴上“耐克”的标签就可以了。利用了“微笑曲线”的两个价值制高点：上游的研发设计与下游的营销。

研发方面：l980年就建立了运动研究实验室（Sport Research Lab），1984年设立先进产品工程部门（Advance Product Engineering）。 两个部门的运作，保证了耐克在运动服装领域的技术领先，确保其不断研发出新的产品。

营销方面：始终注重品牌的强化与控制，极其重视商标和专利的保护，商标是公司与竞争对手区分、公司产品与竞争对手产品区分的一个重要因素。

生产外包的目的就是让其他更具成本优势的企业来完成产品生产，在整个供应链上实行聚焦战略，专注于自己擅长的领域进行经营，耐克就是这一原则的成功实施者。耐克的生产采用全部外包的方式，前提是其拥有强大的研发能力和市场营销能力，而这两点也是消费者关注的焦点。客户往往愿意为自己的偏好付出溢价，从客户出发，与客户交流、沟通可以帮助耐克认识到客户的偏好，并进一步明确了满足客户偏好的价值链中附加价值高的环节。耐克以客户为中心设计自己外包的运营模式，从而使其获取超出传统经营模式的高额利润。

而今耐克又一次抢在很多体育品牌之前续签了炙手可热的林书豪。

事实上，耐克是轻资产重营销的典型代表，它与老对手阿迪达斯在营销层面的赞助策略和风格完全不同。与耐克侧重赞助优秀运动员个体不同，阿迪达斯比耐克的历史更长，与国际奥委会、国际足联等官方机构的渊源更深，因此，阿迪达斯也更偏于成为奥运会、世界杯等赛会的官方赞助商。所以，整体赞助风格上，耐克重个性，阿迪达斯偏传统。需要说明的是，无论耐克还是阿迪达斯，其市场营销费用之所以高达年销售额的15%左右，核心在于其“轻资产”（Asset-light strategy）模式。

（来源于《世界经理人》杂志）

“对，我也是这么想的，世波啊，你好像跟我的想法挺像，我想说的，你都能给我清楚地理出来，找你真是找对人了！回过头来看，这些年发展得太快了，各条线的发展都超过了我们的预期。去年3—5月份，市场部与品牌部一起赶着三八妇女节和母亲节两个节日，提出了针对女性营销，关注孩子的奶奶、妈妈，主打家庭亲情牌的主题活动。以‘关爱身边的女性，找回遗忘的亲情’为主题，以‘由内而外，平衡自然，调和美’为核心理念，充分突出‘木兰百草系列’产品的优势。那段时间，‘木兰百草系列’的销量一直飙升，当月库存全被卖光，近三个月的库存都被提前紧急调用。那段时间，连生产供应系统都觉得有压力。去年年底开始，我们与美国的Spon联合，借助渠道零售商的力量，将在国内最受欢迎的‘木兰百草系列’引入了美国，汉方中草药的成分和由内养外、阴阳调和平衡的护理概念极具中国特色，短时间内销量超过了当地几款销量非常不错的品牌产品，引起了一股不小的中国风。这也使得我们不得不提前考虑，如何加快海外扩展的力度和速度，抓住这个势头和机遇。”这几年业务的快速发展，给周董带来了更多的机遇和机会。周董自豪地回忆起过往种种成功，偶尔也透露出一些担心。

崔世波接着问到未来几年慕澜的战略规划问题：“这可是个好机会啊，中国风的理念外国人非常喜欢。针对我们汉方中草药添加成分的产品特点，海外的确是个潜力巨大的市场，有很多可挖掘。得先把盘子做大，才能把蛋糕做好。周董，我想听听，您对未来几年慕澜的业务发展规划是怎么想的？”

周董顿了一下，想了想，道：“前几年的不断试错、不断尝试的发展经验，给了我不少教训，同时也给了我非常宝贵的经验。紧抓研发和品牌是重中之重，它们决定着慕澜的产品和形象，是现在要想成功转型必须要紧抓的两块！这两块要两手抓，两手都要硬！”

“想要靠产品打天下的企业，必须要加强研发，出好产品，而且要在消费者心中树立正面积极的品牌形象，才能确保慕澜持续经营、持续盈利。这一点，我跟您有共识，那我想了解，咱们慕澜现阶段的研发和品牌人员团队配置与人员能力怎么样？具体是什么情况？”崔世波很关心这两个对慕澜未来起关键作用的核心部门的情况。

“因为我们是五年前才开始投入研发、加强产品上游的，所以现有的产品所对应的生产线研发队伍基本是比较完整的，整体的研发能力还是比较符合现有产品研发需求的，但是真正核心、尖端的研发人员其实并不多。未来，我们要坚持贯彻产品多元化的策略，所以新产品的研发会成为研发的一块软肋，目前还只是有这个意向，没有开始着手组建新产品的研发线。至于品牌部门，是组建于大约两年前，这两年逐步发展起来的，但是现有的品牌管理部依旧没有找到非常合适的总监，一直由营销总监兼任，核心团队成员是一名品牌经理、一名品牌设计师、两名品牌研究专员、一名市场分析专员和两名策划专员。整体能力上，除了刚跟你提到的高薪挖角的品牌设计师外，其余人员的能力一般，品牌经理具备一定的策划能力，但是在管理能力和沟通协调能力上稍微弱一些，更多的还是依靠营销那边的前端支持。现在，更多的是与营销一起开展相关活动的策划和组织。未来这一块，必须要尽快找到一个综合统筹、横向沟通综合能力比较突出的人来加强这个部门的整体实力，把品牌这一块抓起来！”周董就现状详细地给崔世波作了介绍，也提出了自己的期望。

崔世波接着问道：“听您刚才说的，我们慕澜的战略目标已经差不多明确了，希望重点抓品牌和研发是其中的一块，慕澜目前在行业内基本排在前三名左右。针对这一块，慕澜的具体目标是怎样的？”

“没错，目前来看，我们的确是行业的前三名，根据现在的发展势头和发展情况以及大家对汉方中草药护肤品的旺盛需求，我对于慕澜未来发展到行业第一的目标非常有信心，而且最初设定的‘一三五战略’走到了第五年，迈出了国际化的第一步。前两天，和营销、生产供应的两个副总裁喝茶聊天时还说，看着现在慕澜的发展情况，我们有一个共识——想要快点走出去！花一年到一年半的时间，先打开和快速占据市场，进一步扩大市场份额。像最近的这一次，进驻美国Spon就是一个成功的案例。其实，它的一炮而红最重要的是以品牌和中国风理念为先驱，而不是盲目针对外国人研发新产品，我们是先从最畅销、客户反馈最好、长期盘踞销量冠军的‘木兰百草系列’入手，来进行入驻谈判和推广的。”

周董刚说完，崔世波追问道：“但据我所知，Spon是美国知名的化妆品零售商，它所有的导购都是通过统一培训和管理的，是不允许有厂商自己的导购进入的。它与我们国内通过广告和经过专业培训的导购推动产品销售并不一样。如果想要通过与他们这种渠道合作实现快速进驻国外，让他们的导购理解我们的产品和特点就变得尤其重要，如何有效地传达中国风，让他们理解和接受内外调和、以内养外的护理保养理念呢？这方面，可能存在点问题。”崔世波有点疑惑和担心。

“是啊，我们当时也担心这个问题来着，因为像你说的这么做难度是非常大的，需要耗费很多时间、培训成本和人力成本，但最后的解决办法是我们采用出奇制胜的方式，跳出这个框框回头再来看这个问题，解决就变得不那么困难了。我们去年年底引入了一个4A公司的设计副总，他在会议上提出，这个问题可以采用另外的方式解决。由他牵引，对国外市场Spon的销售专柜进行重新设计，结合已经统一的产品视觉体系，融入中国风元素和太极阴阳调和理念，设计出了不同于其他国外品牌的专柜。产品刚一上柜，极具特色的专柜吸引了大批年轻消费者，销量短时间内迅速上涨。所以，最核心的解决之道不在于培养好的导购，而是通过视觉设计增加吸引力，反倒优先解决了借助零售渠道商打入国外市场的难题。”对于这个高薪挖角来的品牌设计师，周董显得非常满意。

“嗯，有时候可能还真需要跳出框框看问题！在一个领域待久了，容易形成固定的思考和解决问题模式，就像我在外企待了这么多年形成的习惯和管理模式，可能还不一定会适应这里的需要。看来，这里藏龙卧虎啊，我得多花功夫和他们交流学习，打开眼界，吸收点不一样的东西才行。”崔世波表达了自己的决心，也如实说出了自己的顾虑。

周董见崔世波对自己推心置腹，笑道：“世波啊，这个你就不用担心了，我既然用你，就是看中你出色的管理素质，我希望你能大胆干，放心干！你刚来，多转转，多了解了解情况，未来的五年是慕澜顺利完成组织战略转型，开始进行快速扩张、扩大规模，准备融资上市的关键五年，高端专业人才的引进与培养，整体人力资源的体系规范都需要借助你从外企累积的管理经验和人脉资源，人才这一块，我可就都交给你了啊！”

“周董您都这样说了，我顿时觉得压力很大啊！来到一个有这么好的基础的平台，而且未来发展前景也非常好的公司，我自己也非常兴奋，很感谢您对我的赏识，我现在是有十二万分的热情准备在这儿发挥，为慕澜的发展贡献点我能做的。未来的时间里，我也希望自己能够竭尽全力，善用自己的经验，用好自己的经验！您看，我也是刚来，从您这里，我了解了不少方向性的东西，对于未来的发展方向，心里多少有数了，但是具体要提出初步的工作开展规划，可能还需要花些时间好好实地调研一下，深入了解一下公司的现状，一会儿回去我会先和下属们打个招呼，沟通一下，需要搜集些数据性的资料来量化地盘点公司具体的情况。下次我再见您的时候，先会从方向、能力、动力三个方面对公司现在的情况做个简要的总结，然后根据已经识别出的公司现存具体问题，提出一个比较粗略的工作规划，主要是围绕未来三年的人力资源系统整体改善方向和人力资源工作重点。您看这样行吗？”崔世波把自己初入慕澜的工作想法向周董做了个简单的汇报。

“嗯，可以，这没什么问题，挺好。果然从外企出来的人，还是比较谨慎全面的，你尽管放手做，有什么问题需要我协助的，随时和我说。你这两天也可以抽空找找生产供应王总、营销的蔡总和研发的刘总聊聊，看看他们那儿有什么需要你协助的，也可以和他们探讨探讨业务发展和人员管理问题。”周董拍了拍崔世波的肩膀。

这时，总裁秘书敲门进来提醒道：“周董，10点钟，您约了生产供应的王总和原材料供应商开会，在15楼会议室，还有10分钟。”

“这么快？我们聊了这么久啊？”周董看了一下手表。

“是啊，时间还真快，跟您聊得非常愉快，那……要不先这样，我去人力资源部那边报个道，跟大家先熟悉一下。”崔世波收起笔记本。

“那行，哈哈。往后有什么需要跟我沟通的，就找秘书小李，今天先到这儿，好吧！”周董伸出手来和崔世波用力地握了一下。

崔世波收回手，说：“行，那我先走了。”说完，轻轻合上了门。

周董看着他出去的背影，点了点头。