1.4　现实意义

构建组织公平—员工建言—工作产出三者之间的作用机制，并探究影响该机制的边界条件，以期为组织与管理实践者实施有效的管理手段提供理论支持，并为组织制度的设计与实施提供指导和依据。

1.4.1　关注组织公平与员工建言对工作产出的积极作用

本书验证了组织公平与员工建言对员工组织承诺、满意度等工作产出的积极作用。此外，当员工感知到组织公平时，可以通过建言这一桥梁促进员工的工作产出和积极态度。以上给予管理者的启示：不能只关注提供组织公平，还要了解组织公平可以间接通过员工建言促进工作产出。同时，组织管理者应当意识到，除了在程序上提供组织公平，更重要的是保持公平的氛围和环境，应当关注员工对组织和领导者的看法和感知，如是否可以像“内部人”一样向领导建言等，从而提高员工对组织的积极性与感知。同时，当员工愿意建言且建言得到重视和采纳时，会进一步提升其对组织的满意度、承诺度等。相反，当员工受到不公平待遇时，员工会降低建言积极性，从而影响整个组织的效率。因此，管理者要注重管理组织公平与建言机制，促进员工对组织的积极反应。

此外，组织公平各维度——分配公平、程序公平与互动公平及建言各维度——建言机会感知、效果感知、建言行为对工作产出各个变量的影响是有差异的。管理者既不应忽视某一维度而关注片面，也不应将各个维度混淆而盲目采用统一的管理手段，而是应当针对各维度的不同作用有的放矢地实施管理策略，为员工构建公平的组织氛围和建言的渠道。

1.4.2　重视提高管理手段的文化敏感性

本书证实，当员工的传统性较高时，即便其感受到了组织公平，也较难形成建言及对组织的积极态度，即传统性这一价值观发挥了负向的调节作用。这说明在中国传统文化的影响下，传统性高的员工更重视履行责任与义务，因此将弱化组织公平或组织支持等因素的积极作用。管理者应当细心观察和了解员工的文化价值倾向，有的放矢地激励员工。

不同类型的企业中，国有企业的员工可能传统性偏高，那么，对于他们来说，应该强调员工职责、完成工作角色所赋予的责任等；而对于企业文化较为平等开放的外企来说，应当在招聘环节就注意引进传统性相对较低、思想较为开放平等的员工，从而达到组织人事匹配，对于这样的员工，组织支持等策略都能提高员工的承诺和绩效；而对于混合型企业来说，应当采用混合式的绩效考核和激励方式，针对不同价值观的员工采用不同的方式，从而达到有效的激励，提高员工绩效和组织效率。总之，人力资源管理者与企业家都应首先认清西方管理理念是否具有文化普适性，尤其是在中国传统文化的影响下，权力距离和传统性等文化价值观都将影响中国员工的态度和行为，从而产生与西方理论相悖的情况，而这些正是从事本土化研究和管理实践需要注意的关键。

1.4.3　注重建言感知所发挥的作用

本书识别出：建言不应作为一个整体概念混淆使用，应当区分建言感知与建言行为的不同。就建言感知而言，包括员工对是否有建言机会的感知及对建言效果的感知。对管理者的启示在于，不仅要注重培养员工的建言行为，而且要考察员工是否感知到了组织所提供的建言机会，此外，员工的建言在多大程度上得到了采纳也是影响员工公平感知的重要因素。为进一步促进员工的公平感知，带动整个体系的循环运转和提升，促进员工工作产出，管理者不仅要提供互动公平的工作氛围，改善与员工之间的合作关系，从而提升员工对建言机会的感知能力，而且要广泛吸纳员工意见，使员工相信其意见得到了组织的尊重及认可，感知到自身具有建言的权利和机会。

1.4.4　平衡公平、建言与效率之间的关系

对于组织来说，实现效率最大化一直是所追求的目标，但与此同时，从员工的利益出发，则要求更多的组织公平和建言。西方产业关系学派认为，劳资双方存在不可调和的内在矛盾，因此，无论是否提供组织公平，员工与雇主之间都存在利益对立。而人力资源管理学派认为，组织可以改善管理手段，如提供组织公平和建言，从而提升员工对组织的承诺与满意度，进而提高效率，达成双赢的局面。本书验证了这一作用机制，即组织公平与建言之间的良性互动，从而带动了员工绩效和组织效率的增长。因此，管理者应当致力于建立一个类似的循环系统，即激活组织公平、建言和效率之间的作用机制，使得组织和员工有效地运转起来，同时考虑文化因素，建立起中国本土化的劳动关系和人力资源管理体系。